Los secretos de La Favorita, una de las 500 empresas más eficientes de América Latina

La pequeña bodega de jabones, velas e importados, abierta en 1945 por Guillermo Wright Vallarino es hoy una de las 500 empresas más eficientes del continente y la mayor red de supermercados de Ecuador.
El espectacular crecimiento del grupo La Favorita fue construido con base en una mezcla de buenas ideas, organización, disciplina y decisiones acertadas.
Las cifras de La Favorita, 58 años después de su fundación, impresionan: entre diciembre de 2002 y noviembre de 2003 más de 23,5 millones de clientes pasaron frente a las registradoras de sus almacenes, en una nación de poco más de 12 millones de habitantes. Es como si el país entero hubiera entrado dos veces a comprar en la cadena.
La historia de la expansión empieza en 1957, cuando La Favorita inauguró el primer autoservicio del país y fue creciendo como negocio poco a poco hasta 1970, cuando se subió en la nueva ola de los centros comerciales, que empezaban a construirse en Ecuador, siguiendo la moda de los grandes malls en Estados Unidos.
El gran salto ocurre tras la construcción del Centro Comercial Iñaquito, en Quito, donde La Favorita abrió un Supermaxi en 1971, iniciando el modelo y el nombre que llevarían a la empresa a consolidarse en los años ochenta y noventa. Para 1981 la marca Supermaxi ya estaba en los centros comerciales Amazonas, CCI, América y el Centro Comercial del Sur y para 1988 La Favorita ya tenía 1 029 accionistas frente a los tres con que contaba en el año de su fundación.
Nuevamente otra decisión acertada, como la de entrar en los centros comerciales, le dio impulso a la empresa: en 1977 sus ejecutivos resolvieron que era mejor centralizar las bodegas, esto significó que la mercancía no iba a ser recibida por cada local, sino que iría a un único lugar de almacenamiento desde donde sería repartida a cada almacén. Para los ejecutivos de La Favorita consultados por HOY esta decisión, aparentemente simple, tuvo un gran impacto en el crecimiento de la empresa.
El control sobre los proveedores se hizo más eficiente, los costos (una vez centralizados) disminuyeron, la verificación de calidad se hizo más sencilla y La Favorita racionalizó un proceso que era largo y difícil. Sus competidores no adoptaron esta estrategia y por eso no han logrado las tasas de crecimiento de La Favorita, dice uno de los ejecutivos de esta última.
"La empresa tuvo la visión para apuntar a este concepto cuando todavía era una novedad, ahora el 99% del proceso para recibir las mercancías de los proveedores está centralizado. No habríamos crecido tanto sin esto", dice el mismo ejecutivo.
No es casualidad que haya sido La Favorita y no otra cadena la que tomó la delantera en la centralización. La empresa siempre se caracterizó por innovar, sacar provecho a los cambios en la economía ecuatoriana y por descubrir las nuevas oportunidades de negocios antes que los demás, dicen quienes la manejan.
La centralización de las bodegas es un concepto que funcionó también para la cadena de supermercados Wall Mart en Estados Unidos, y de ahí vino la idea.
El efecto inmediato del modelo fue la posibilidad de que La Favorita, una vez resuelto el esquema de provisión, pudiera abrir locales en otras ciudades del país. Hasta hoy, todos los almacenes de la cadena por fuera de Quito (en Guayaquil, Cuenca, Ambato Ibarra y Manta) se abastecen desde la capital.
Hay paradojas, el azúcar se trae desde Guayaquil a las bodegas en Quito y vuelve a los supermercados de la Costa, pero la centralización tiene tantos beneficios que compensa el viaje, dicen.


Una prueba de fuego
El modelo de centralización traería consigo, también, uno de los mayores retos que debió afrontar La Favorita en su historia. En la noche del 15 agosto de 2001 un incendio redujo a cenizas los 45 mil metros cuadrados de bodegas de la empresa en Quito, que habían sido inauguradas en 1988, tras 15 años de construcción por etapas, y que concentraban las provisiones para sus supermercados.
Fue literalmente una 'prueba de fuego' para la administración de La Favorita. "Dejamos de entregar la mercancía a los almacenes solo durante 24 horas. Al día siguiente ya estábamos recibiendo legumbres en bodegas alquiladas a nuestros mismos proveedores y continuamos funcionando", dice un ejecutivo de La Favorita para quien "ahí se vieron la capacidad, la organización, la fuerza de la empresa y el compromiso de su equipo humano".
Las firmas Unilever, Bopp, La Universal, Medias Roland y la familia Abedrabo les prestaron sus bodegas durante un año, pero La Favorita convirtió el problema nuevamente en una oportunidad de negocios: inauguró en septiembre de 2002 un moderno complejo administrativo y de bodegas cerca de Sangolquí, a las afueras de Quito.
Son 100 mil metros cuadrados de área de almacenaje, donde la disciplina para todos los proveedores es espartana: cada proveedor tiene un día y una hora exactas para descargar sus productos, si no fuera por eso, atender a más de 6 000 surtidores sin un horario fijo derivaría en el caos total: "Es por eso que nunca tenemos filas de camiones frente a las bodegas", recalca un empleado de La Favorita.
Quienes entregan los productos perecederos tienen un esquema diario, los demás son citados una o dos veces por semana.


Identidad y apertura
La Favorita es una de las pocas empresas en Ecuador que hace públicos sus balances, porque cotiza en la Bolsa desde hace 25 años (en eso también es pionera). Tiene el 50% de su capital representado en acciones y un modelo de administración de burocracia cero, en el que nadie se queda sentado ocho horas frente a un escritorio; la cúpula de la empresa visita constantemente los almacenes, mezclándose con el público, para medir de primera mano cómo van las cosas.
Otra ventaja que le permitió crecer es el hecho de haber tenido siempre una identidad bien definida y un foco claro, según un ejecutivo de la empresa.
La Favorita nunca quiso abrir grandes hipermercados al estilo Carrefour, K Mart o Wall Mart, se hizo más bien a un perfil de supermercados medianos y grandes pero no tanto como para convertirse en bodegas.
El modelo se resume a mezclar las ventajas de un hipermercado con la tranquilidad de un supermercado, es decir, tener una amplia oferta de productos en un ambiente menos impersonal. La decoración de los locales es clave para lograr esa imagen.
En comparación con los de sus competidores, los locales de Supermaxi y Megamaxi (La Favorita tiene dos Megamaxi, uno Quito y otro en Guayaquil), por ejemplo, están mejor iluminados, son más amigables y usan colores atractivos y cálidos. El lema para La Favorita es que comprar debe ser un placer.
Por eso, en los últimos 30 años, Supermaxi ha remodelado un local y ha abierto otro cada 12 meses en promedio. "Un local feo no vende, los puntos de venta tienen que ser limpios, estar bien iluminados, ordenados y ser agradables", afirma un ejecutivo de La Favorita.
Otro de los puntales de la filosofía de la empresa también le ha servido como plataforma de crecimiento: La Favorita entra a producir en las áreas en las que el mercado no está listo para suplir la demanda de productos.
Un ejemplo de esto es el segmento de carnes. La empresa vio la necesidad de mejorar la calidad del producto y comenzó a monitorear las reses en los criaderos para asegurarse de que el ganado no supere los 24 meses de edad y que la carne sea suave.
Adicionalmente, La Favorita abrió un camal frigorífico en Santo Domingo de los Colorados (Pichincha), para controlar los procedimientos de sacrificio del ganado y montó una red de frío, que no existía antes.
La reses se cortan y empacan directamente en cada supermercado, para garantizar que la carne esté fresca y bien cortada.
La Favorita también tiene una empresa dedicada a la cría de pollos, Pofasa, y una pasteurizadora de leche para suplir la falta de proveedores que entreguen lácteos de calidad estándar en grandes cantidades. Para la leche procesada por su pasteurizadora, Leansa, La Favorita hace controles de calidad en las fincas que la producen y en los tanqueros que la transportan.
El problema de la provisión de pan fresco lo resolvieron con la línea Maxipan. Se trata de un modelo de producción centralizado en el que se reparte la masa congelada a cada local, donde los empleados la hornean.
La Favorita tuvo incluso una finca, Agrolandia, para producir las legumbres de sus supermercados, pero con la modernización de los cultivos en la Sierra, impulsada por el crecimiento de las exportaciones, fue cerrada para dar paso a los nuevos proveedores, a los que ofrecen cursos de capacitación y actualización.
La importación de alimentos, por otra parte, es "marginal e indirecta", dicen los responsables de La Favorita, porque en el país hay mucha producción en ese sector. Además, la empresa lanzó recientemente la campaña 'Consuma lo Nuestro'.
En total, Supermaxi tiene 30 líneas de productos, con 200 referencias, que llevan su marca.
La Favorita asegura que por ahora no está pensando en reproducir su modelo de éxito en otros países. "Hay todavía espacio para seguir creciendo en Ecuador, que es una de las naciones con menores índices de supermercados per cápita en el mundo", comenta un ejecutivo.

Benchmarking
Para mantenerse eficientes, monitorean a los demás supermercados de la región y se comparan con ellos constantemente; la práctica se llama benchmarking y es uno de los motores que empuja a la empresa a continuar innovando pese a que ocupa ya una posición de líder indiscutido en el mercado local y, al parecer, sin amenazas a la vista.
En 2004, la empresa planea continuar con el plan de expansión dentro de las fronteras nacionales y anunció que abrirá almacenes en Santo Domingo y Loja, después de terminar el 2003 con una facturación cercana a los $515 millones, lo que significa un crecimiento de más 9% frente a los $468,2 millones registrados en el ejercicio de 2002.
Según cálculos de los ejecutivos de La Favorita, en 2004 los cajeros de sus almacenes entregarán 26 millones de recibos de compra, casi tres millones más que en 2003. (MT)

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